在金融全球化和轉變經濟發(fā)展方式的背景下，國內銀行業(yè)正經歷著一場深刻變化，零售業(yè)務逐漸成為行業(yè)競爭的重要領域。

　　2009年，農業(yè)銀行啟動了零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型。幾年來，該行以網點轉型為抓手，全面推進渠道功能建設、服務體系建設、營銷體系建設和產品流程建設，極大地釋放了零售業(yè)務發(fā)展活力，取得了良好的成效。日前，農行副行長蔡華相就該行零售業(yè)務的發(fā)展與戰(zhàn)略等問題接受了記者的采訪。

　　零售業(yè)務市場競爭激烈農行擁有突出優(yōu)勢

　　蔡華相告訴記者，當前零售業(yè)務市場競爭主要表現在價格競爭、產品競爭、渠道競爭、人才和客戶競爭等幾個方面。例如在價格競爭上，除了利用理財產品和利率下浮等手段競爭存貸業(yè)務外，在銀行卡年費、賬戶管理費、網銀和貴賓客戶交易手續(xù)費、實物黃金和紙黃金交易費用等其他中間業(yè)務收費上，銀行也都展開了激烈的定價競爭。

　　由于創(chuàng)新能力還不強，產品可模仿性較高，零售業(yè)務產品競爭也更趨白熱化，各類創(chuàng)新產品如自助循環(huán)貸款、氣球貸、超短期循環(huán)理財產品、個人資金歸集產品等一經推出，各家銀行便在第一時間跟進推出。

　　隨著電子渠道的發(fā)展及其與傳統(tǒng)物理渠道的整合，銀行在渠道上的競爭同樣日趨激烈，并成為決定零售業(yè)務能否持續(xù)快速發(fā)展的重要因素。各家銀行聚集在城市高端商務區(qū)和經濟金融中心開設私人銀行和財富中心，在一般商業(yè)區(qū)和高檔社區(qū)集中開設理財中心和精品網點；在“三農”和縣域地區(qū)，除了傳統(tǒng)的涉農機構外，外資銀行和工行、建行等也加大了對經濟發(fā)達縣域的網點布局力度。與此同時，各行日益重視網上銀行、手機銀行、電話銀行、客服中心、短信銀行等電子渠道建設。

　　蔡華相說，在客戶、產品和渠道方面，農行均擁有突出的競爭優(yōu)勢。農行擁有國內最龐大的客戶群體，個人客戶數達3.95億戶，位列同業(yè)首位；網點數量達2.3萬個，覆蓋全國所有省、市和99.7%的建制縣，建制鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率為20%；擁有規(guī)模最大的電子化網絡，電子交易渠道體系涵蓋多種業(yè)務品種。

　　“最為關鍵的是，農行面臨著城鄉(xiāng)兩大市場，隨著城鄉(xiāng)業(yè)務‘雙輪驅動’，對公零售‘兩翼齊飛’，農行跨區(qū)域、全方位、多元化的優(yōu)勢將更加凸顯，這是同業(yè)競爭對手在短時期內難以復制和超越的�！辈倘A相說。

　　推行分層服務策略加強產品創(chuàng)新管理截

　　至2011年末，農行人民幣結算業(yè)務收入、借記卡發(fā)卡量和消費額、電子銀行市場占有率均在30%以上。個人存款增量一直穩(wěn)居同業(yè)前兩位。個人貴賓客戶達1406萬戶，個人貴賓客戶金融資產占比已接近60%，客戶結構顯著優(yōu)化。

　　蔡華相說，為進一步提高農行零售業(yè)務的競爭力，農行近期提出了“做強高端、做大中端、做簡低端”的客戶分層服務策略。

　　“做強高端”意味著農行要以私人銀行、財富管理中心為營銷服務平臺，提升高端客戶理財服務的競爭力和客戶滿意度。農行致力于為高端客戶提供本外幣、銀證險、境內外、金融與非金融、在岸與離岸等一體化服務，通過多渠道滿足客戶在任何時間、任何地點的任何需求，吸引和穩(wěn)定高端客戶。

　　“做大中端”要依據客戶需求、持有產品、投資偏好等多維度細分客戶群體，確定適合的產品和服務營銷方式；支行和網點要落實有效管戶，對中端客戶指派個人客戶經理做好一對一維護工作。

　　“做簡低端”是指通過優(yōu)化服務流程，以快捷服務、制式產品和多渠道聯(lián)動來滿足大眾客戶的基本金融需求。

　　農行將進一步發(fā)揮電子渠道的服務交易和產品銷售的替代作用，將普通客戶的制式產品銷售逐步向電子渠道遷移，進一步提升服務效率。

　　蔡華相說，作為橫跨城鄉(xiāng)的大型上市銀行，農行一直致力于零售產品創(chuàng)新工作，通過加強產品創(chuàng)新管理和構建反應靈敏、快速響應的創(chuàng)新機制，力求實現產品體系覆蓋面廣、產品功能領先、產品競爭力強的良好局面，最終成為客戶需求的引導者和創(chuàng)造者。

　　為此，農行對于城市客戶規(guī)劃和整合了個人存款、個人貸款、支付結算、投資理財、銀行卡、電子銀行和其他產品等七條產品線；對于縣域客戶，創(chuàng)新增設了包含金穗惠農卡、惠農信用卡、農戶小額貸款、農村經營貸款等在內的“三農”特色產品線；此外，著手進一步完善產品創(chuàng)新激勵機制。

　　蔡華相說，農行致力于建立起全員參與的需求分析和反饋機制，著力提高產品創(chuàng)新的市場響應能力和客戶需求滿足能力；優(yōu)化分行產品報批流程，給予分行自主研發(fā)更多自主權，建立基于準入、后評價和退出管理的創(chuàng)新試點行模式，鼓勵分行研發(fā)具有區(qū)域特色的零售新產品。

　　釋放零售業(yè)務發(fā)展活力建設“國內一流零售銀行”

　　基于持續(xù)推進經營轉型，不斷提升市場競爭力和價值創(chuàng)造力的目標，目前，農行已將發(fā)展零售業(yè)務作為全行的戰(zhàn)略基點，并將全力以赴推動零售業(yè)務轉型發(fā)展。

　　蔡華相說，2009年，農行通過了《中國農業(yè)銀行城市行零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型實施方案》，確定了通過夯實基礎、重點攻堅、全線超越三個階段，將農行建成“國內一流零售銀行”的戰(zhàn)略目標。過去幾年，通過系統(tǒng)推進渠道功能建設、標準服務建設、營銷體系建設和產品流程建設，農行極大地釋放了零售業(yè)務發(fā)展活力。

　　2011年，農行零售業(yè)務收入超過1400億元，占全行經營總收入的比重逐年提升。全行個人存款余額達5.76萬億元，比2008年增長54%，占各項存款總額的比重接近60%，成為全行主要的資金來源；個人貸款余額占全行貸款總額的比重較2008年提高了5.8個百分點；實現中間業(yè)務收入334億元，占全行中間業(yè)務收入的比重超過40%。

　　幾年來，農行共對1.3萬個網點實施了標準化改造，完成了新一代網銀、3G手機銀行、電子商務等電子渠道升級，電子渠道分流率超過60%。

　　蔡華相表示，目前，農行已經理順了組織架構，實現了零售業(yè)務歸口管理，統(tǒng)一制定了板塊發(fā)展規(guī)劃，整合了營銷資源，“大零售”發(fā)展格局初步形成。